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姚新義:堅定共識,挑戰自我,抓住歷史性機遇
2017-03-21

 3月17日-19日,盾安集團高層年會在杭州舉行。站在經濟社會轉型發展與企業成長的關鍵節點,集團董事局主席姚新義要求大家堅定目標理想,在這個大變革、大浪淘沙的時代,在這個贏家通吃的時代,要做就做行業第一,以目標牽引,實現戰略突破,成為競爭中真正的王者!

       “雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越。”三十而立的盾安,乘風破浪正當時。2017年,讓我們抓住歷史性機遇,一起擼起袖子加油干!


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各位同仁:

       2016年,我們在集團內掀起了轟轟烈烈的意識革命,這是我們在企業內外環境發生深刻變化的情況下,為了破除成長的障礙,強健組織的機體,適應競爭的需要,實現跨越式發展的一次主動選擇。

       2017年,是企業變革向縱深推進之年,也是從理念共識達成到行為習慣養成的關鍵一年。今天上午,吳子富總裁在工作報告里總結了集團過去一年取得的主要成績,也深刻指出了我們存在的戰略管控缺失、績效牽引不夠、集團化協同不足、領軍人物和準企業家隊伍缺乏、經營意識薄弱和戰略性經營能力欠缺、技品領先戰略沒有有效落地、人才發展建設不足等方面的問題。同時,明確了今年的工作方向和重點任務,集團及各產業/公司要按照報告要求,全面落實各項工作任務。今年,我們將繼續深入貫徹實施以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗和自我批判的核心理念,力出一孔,利出一孔,通過流程再造,建設滿足客戶需求的流程化組織,推動盾安基因優化、文化重塑、能力提升。意識革命只有起點,沒有終點。我們要把變革的要求融入目標制定與戰略實施,推動各項工作更上臺階。下面,我著重對大家提以下幾方面的希望和要求。


一、堅定目標理想,要做就做行業第一


        做行業“數一數二”的戰略雄心和扎實行動,是盾安在過去三十年里,能夠從小到大,發展到現在規模的根本原因。創業初期,在各方面資源短缺的情況下,我們懷著做行業“數一數二”的堅定信念,緊抓機遇,攻堅克難,一步步把企業做強做大。隨后,每一個業務板塊的開拓,我們都以行業“數一數二”為目標,前瞻布局,集聚資源,為未來發展打下基礎。可以說,盾安過去的成長,源于“數一數二”目標引領下的持續奮斗。

       當前,商業生態與競爭格局已經發生深刻變化。一方面,工業4.0、物聯網、智能制造、供給側結構性改革、“一帶一路”、創新發展、軍民融合等構成了當前最大的風口,這對優秀的企業來說,是一個千載難逢的發展機遇。另一方面,國內經濟發展已進入新常態,內涵式、價值型發展取代機會型、粗放式發展,這是高手過招的競爭時代,更是一個大變革、大浪淘沙的時代。優質資源在加速向領先企業集聚,產業集中度迅速提升,只有擁有行業第一的技術與品質,打造行業第一的產品與服務,才能進入一流客戶,形成第一的市場占有率,從而獲取更多資源,步入良性軌道,實現加速發展。可以說,這是一個贏家通吃的時代,只有第一,沒有第二,行業第一的企業才能成為真正的王者。

        因此,我們只有樹立“要做就做行業第一”的戰略目標與堅定信念,推進“生產+智慧”、“產品+智能”、“產業+資本”戰略,迎接挑戰,緊抓機遇,才能真正在競爭中確立優勢地位,為未來發展打下扎實基礎。


二、以“行業第一”的目標牽引,實現戰略突破


        意識革命,首先是思維的革命。只有思維的創新突破,才有可能實現企業的戰略突破。我們必須在“要做就做行業第一”的信念指引下,完成戰略的系統性思考,實現從機會導向到戰略導向、從生產導向到市場導向、從產品導向到客戶導向的轉型,全面打造核心競爭力。

      控股集團要在變革委員會的領導下,深入推進頂層設計的完善改造,將企業憲章修訂、“十三五”戰略規劃修訂與實施、流程化組織建設、人才梯隊建設、以奮斗者為本的考評與激勵機制建設、信息化平臺建設、公共資源平臺建設、供應鏈集中采購、工程建設分層集中管理、劃小核算單元等重要舉措總體規劃,分步實施,為全面達成戰略目標做好職能保障。

   集團上下要緊緊圍繞“行業第一”的目標,明確戰略成長的路徑:要洞悉產業格局與成長空間,預判機遇,設立清晰的戰略目標,明確業務主航道;要深度思考技術與商業模式創新,了解成長的方式;要注重資源的獲取與核心能力的培育,建立成長的基礎;要達成戰略共識,堅定成長的信念;要通過管理的變革與創新,清除成長的阻礙;要通過戰略解碼,組織績效與個人績效的分解,落實成長的保障。

        今天在座的各位,都是集團及各產業/公司的中高層管理人員,要率先確立目標牽引型戰略思維,研究驅動因素,確立發展路徑。要清楚“行業第一”是一個動態發展、逐步向上的過程,要在戰略目標的牽引下,集中優勢資源,實現戰略聚焦,進行持續提升,從單個市場或技術、品質、成本、服務等方面的局部突破,到面的突破;從比較優勢的確立,到建立真正行業第一的絕對優勢。


三、推進以奮斗者為本的文化與機制建設,提升團隊戰斗力


——打造準企業家隊伍,成為組織引領力量

        一流的事業,需要一流的領軍人物。只有凝聚一支具有強烈的使命追求、旺盛的事業激情的領軍人物和準企業家隊伍,才是組織從優秀走向卓越的根本保證。

        作為領軍人物,首先要有“要做就做行業第一”的目標追求和必勝的信念,洞悉趨勢,具備創業激情和持續的奮斗精神,擁有超強的戰略經營能力,能突破現有資源的局限,勇于承擔經營責任,不斷提出挑戰性的績效目標,率領團隊實現突破性成長。要能夠打硬仗,攻山頭,打勝仗,也就是想干事,能干事,又干得成事。同時,養一身正氣,去半點私心。

        將軍是打出來的。目前,在盾安的干部隊伍中,不少人對行業了解不深,魏晉風氣彌漫,缺少實干,麻木無知,空話誤企。干部建設的核心問題是做實。我們要在實踐的大浪淘沙中,發現、選拔擁有實干精神與能力,認真踏實、對組織利益高度負責的干部,委以重任。以責任結果為導向,優先從成功團隊中選拔干部,優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部,優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察、選拔干部。

        要建立完善干部標準,強化干部的全面考核和評價,引入賽馬機制,保持用人機制的科學與健康;將末位淘汰、不勝任淘汰制度納入日常評價工作,建立多途徑的退出機制,確保干部“能上、能下”的落地,促進組織新陳代謝,打造狼性管理者團隊,成為組織引領力量。

——全面激活團隊,打造奮斗者隊伍

        加強人才梯隊建設。加大戰略性人才引進的力度,建立人才池;繼續從高校引進優秀后備人才,為事業的持續發展補充新鮮血液;將職業三通道建設在集團范圍內全面推進,從機制上解決專業人才職業發展通道狹窄的問題,建立人才的能力發展與儲備系統。

       堅持以奮斗者為本的分配導向,完善共創、共擔、共享的價值評價與利益分享機制,促進“旱澇保收”的保健型薪酬結構向激勵型轉變。以高目標、高績效、高回報為原則,以價值貢獻為核心確定薪酬和激勵。讓奮斗者得到應有回報,最大程度地激發組織活力。

        在全體員工中進一步樹立大盾安意識,強化責任與擔當。打造一支具有事業追求,主動挑戰目標和困難,持續改進、自我批判,遇到挫折不退縮,能為企業貢獻卓越績效的奮斗者隊伍,成為實現組織戰略目標的重要支撐力量。

        要在組織內倡導狼性精神,弘揚堅毅的奮斗文化,堅持長期艱苦奮斗的精神。一周只有四十小時用于工作,是產生不了科學家、藝術家、企業家的;當努力成為一種習慣,你會發現,一切都是那么地順其自然!要取締毫無原則地以人為本的民粹主義思想,倡導“在其位、謀其政”的職業化精神。職業精神的精髓在于要有“三心”:基層要有責任心,愛崗敬業;中層除了責任心,還要有進取心,在其位謀其政;高層不僅要有責任心和上進心,還必須要有事業心,把企業事業當成自己的生命。

——打造學習型組織,強化能力建設

        盾安一直倡導成為學習型組織,但事實上,相當一部分人學習意愿不高,學習能力不夠,學習成果不明顯,尤其是專業能力不夠。企業競爭如同逆水行舟,不進則退;組織是這樣,個人也是這樣。尤其在科技進步日新月異、社會轉型發展的關鍵時期,時代的變化超越你我想象,沒有學習精神的組織和個人,會迅速落后于時代,并被時代所淘汰。

        學習是格局,是品格,更是一種胸懷!學習需要有謙卑精神,保持空杯心態,才能主動地、深入地學習;要懂得利用各種資源、各種途徑,博采眾長,廣泛地學習;學習還需要有刻苦鉆研、持之以恒的精神,才能真正精通某一領域;學習之外還要具備獨立思考的能力,擁有獨立見解,做出獨立判斷。

         我們必須使學習真正成為組織的能力,繼而成為發展的動力。我們要以崗位任職資格為導向,促使員工自覺自發地學習,不斷提升職業化水平,勝任崗位的需要;要建立與優秀企業的對標機制,不斷發現不足,增加學習與趕超的動力;要以組織的戰略目標為導向,加強學習引導,使能力發展適應組織的步伐,滿足未來的需要。



四、落實以客戶為中心的各項行動,完善機制保障


        企業的可持續發展,歸根結底在于滿足客戶需求。只有為客戶創造價值,才能獲得自身發展。缺乏以客戶為中心的意識和行為,自我感覺良好、行業了解不深、市場敏感度不高、創新意識薄弱、產品服務與客戶需求脫節,是部分產業市場丟失、業務止步不前的主要原因。

        以客戶為中心,首先重在意識轉變。干部首先要有經營意識,要有敏銳的商業洞察力和以客戶需求為導向的工作作風,圍繞客戶的現實與潛在需求展開工作,以客戶粘性作為衡量一切工作質量的標準。同時,要促成從意識到習慣的轉變,將以客戶為中心的行為要求落實到業務流程、崗位要求、員工評價制度中,加大對因不作為導致客戶丟失事件、業務止步不前情形的問責力度,固化行為要求。

        要通過能力提升和保障體系的建立,打造產品與服務的競爭優勢。要以市場為導向,務實推進從需求端到交付端的流程化組織建設,加快市場反應速度;以戰略牽引資源分配,集中優勢資源向優質客戶傾斜,不斷提升產品和服務能力,建立快速響應、機動調動、能力支持、信息與資源共享的集團化協同作戰體系。緊扣技品、成本、客戶三大戰略關鍵,以持續的創新與變革,確立領先優勢,進一步提升市場資源的獲取能力。


五、以持續的自我批判推動組織不斷進步


        當今時代,新技術、新制造、新金融、新能源、新商業風起云涌,這是一個不斷顛覆與被顛覆的時代。瞬息萬變的商業社會,唯有惶者才能生存。沒有成功的企業,只有不斷成長的企業。自我批判是這個時代的持續成功之道。只有不斷地進行自我批判,才能夠發現不足,永葆危機意識,突破自我設限,突破組織的瓶頸和慣性,真正地做到與時俱進。

        我們要從戰略經營角度開展自我批判與反思。要回顧過去的成功,檢討經驗主義和驕傲自滿是不是已經成為未來成功的絆腳石;要深刻反思現實經營管理中存在的問題,提出改進方案與行動計劃;更要能夠站在未來的角度,洞悉產業趨勢和重大機遇,發現暗藏的危機與挑戰,把握產品與技術發展的方向,捕捉市場競爭環境與客戶需求的變化,從而調整自我,順應趨勢,擁抱變化。

        我們要將自我批判固化為組織制度,成為管理體系的一部分,成為組織的共識與習慣。尤其是要建立對戰略事件與重大經營問題的復盤制度,成為組織的糾偏機制。高層領導必須在自我批判中率先垂范,身先士卒,尤其是要從組織發展的角度,反思自身領導力面臨的危機與挑戰。自我批判必須深刻、真誠、觸及靈魂,敢于直面自己的問題;必須尖銳、不留情面、深入骨髓,不回避矛盾和問題;不僅要個人反思,還要經營團隊集體反思,使之真正成為個人和組織進步的驅動力。


各位同仁:

        今年下半年,盾安即將迎來三十周年的創業紀念。我們追隨著改革開放的時代腳步,走過了精彩和值得銘記的三十年。我們的事業有了一定的基礎,但是離成為“行業第一”的目標依然有著不小的距離,離成為偉大的企業還有著漫長的路要走。光榮屬于過去。“雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越。”我們正在進行的這一場企業變革,就是要站在未來看現在,站在未來看未來,讓盾安成為時代的企業,積蓄成長的動能,成就更好的自己,取得更好的成績。

        “上下同欲者勝,風雨共舟者興”。我希望在座各位都能高度認同變革,堅持正確的價值觀、人生觀、世界觀,從自身做起,積極轉變,成為變革的推動力量,用領軍人物的使命、責任、擔當,做好隊伍的帶頭人、領頭雁,一起實現“要做就做行業第一”的目標理想,推動盾安從優秀邁向卓越,實現組織與個人新的跨越!

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